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【广州华宇企业-喝咖啡聊精实】以精实生产为本的组织变革

发布时间:2019-12-6 10:37:00

来源:http://gz.aheadmaster.net/news284365.html

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「喝咖啡,聊精实」为华宇企业常态举办的免费咨询交流座谈会,企业经营者或管理者透过在线预约智能制造咨询,在轻松氛围之中与资深顾问聊聊自身遇到的经营问题,一次一家企业(可多人),不必担心机密外泄畅所欲言,顾问从专业角度给予建议与方向。


【华宇观点-喝咖啡聊精实】以精实生产为本的组织变革

▲贵宾公司交流背景简述:此次与谈贵宾 许总经理,因公司经营政策关系,正历经导入精实生产为本的组织变革暖身初期,与包含刚被升迁的管理者与员工适应状态,华宇刘启明顾问从企业整体角度至个人角度给予以精实生产为本的组织变革建议。



尽管精实生产概念在制造业并不陌生,但精益生产的实施并不总是成功的。消除浪费提高生产率从理论上来说很容易理解,但现实中很难执行。麦肯锡咨询专家约翰.德鲁等在《精益之道》中写到,精益并非只是优化个别的零件或流程,而是寻求改善整个系统。要建立有效的精益变革平台,企业需同时处理组织的三个方面:运营系统、管理架构和人员的观念与行为。华宇刘启明顾问从人员组织因素提出些许建议分享:


精实生产为本的组织变革:第一年是适应期

精实生产为本的组织变革第一年为组织重新学习的一年,从个人与公司来说可分为两方面,包括了个人升迁后的新职务适应,公司整体文化与新组织的融合,例如新上任的厂长,从原先负责带领小组织,升上厂长之后需要以更大格局处理组织事务,有时也会冲击到原本的人格特质,需要更能理解上意,观察入微掌握下属的状态,用全新的心态看待这一切;从公司整体来说,精实组织变革代表的是注入新文化,免不了会导入新作业流程,新奖惩制度等等,此次与谈贵宾公司文化便是强调『以人为本』的经营理念,从情感面考虑非常多人的层面,当导入较理性的新制度时,执行面的前后落差员工就会需要时间适应。公司高层的支持在此时能起很大作用,以身作则并乐观看待,组织从上到下经历的各种变革火花,循序渐进到第二年时,便能明显感受到新气象。


精实生产为本的思维变革:从看到、知道、心到

『几乎所有的创新皆是从模拟开始』,企业领导者常喜欢向异业学习成功典范,带领员工参访成功企业工厂,请名师来上课等等,事后依样画葫芦复制别人的管理制度试试看,员工知其然不知所以然,跟着开始执行了,这就是所谓创新的方法吗?一阵子之后看不到成效,往往到最后都不了了之。

『以身作则才是关键』刘顾问说道,改善是为了找出更多问题,并不是为了指责员工原本做得不够好,但在员工心里往往是感受到这样的气氛,觉得怎么有解决不完的问题?士气自然不会高涨,高层需要亲身带头示范,让员工感受到决心与诚意,并建立正确的价值观。在华宇辅导过的众多案例,此法虽为老生常谈,却是效果卓越的必要之路,由员工发自内心的动手执行,尝试以往没试过的新方法,从小地方细细体会,惊讶的发现敏锐度也因此提高(此为来宾企业 总经理分享意外的收获)。实施到最后,也许是效率变高了,也许是因执行新制度带来的小奖金,真正收获到改变后的好处,便能培养出主动改变的积极性。


精实生产为本的环境变革:建立创意价值发挥平台 鼓励员工创新

台湾教育、就业环境常是不鼓励主动发言,在组织变革的路上,员工通常也处在沉默配合的状态,刘顾问提醒:比起离第一线遥远的高层,其实越基层的员工都是专家,深闇现场问题。如何挖掘基层员工的创意,鼓励员工把头脑中的创意转换出来变成价值,主动思考背后带来的改善效益,关键点是必须投入时间创造一个创意价值发挥平台,例如杯子生产的某制程时间,经过员工提案,实行后改善缩短了2秒,就是很棒的创意价值发挥,从小地方开始经营,建立持续创新氛围,常言道:『员工是公司最大资产』,鼓励员工展现创意而不是只带着双手来工作,企业将会获益良多。




精实生产为本的文化变革:主管如何引导部属独立解决问题的能力

1.非限制性问话:身为主管非常重要的领导技巧之一,就是要学会问问题,例如问说好不好,这样的问法只有好与不好两个答案,如果改为:『有没有更好的方法?』将可以鼓励员工说出自身的思考方案。

问题可以分为主题型与课题型来看,主题型是现在已经明确发生,明确的鼓励员工提出解决方案,培养员工问题聚焦能力。课题型则是未来可能发生,培养员工思考看事情的广度。


2.让员工有试错的机会:辅导经验中常常碰到台湾主管的通病,遇到问题时心里一急,本来该是员工职责中要去解决的,变成主管自己做比较快,一次两次之后,养成员工习惯把问题往上丢的习性,反正主管会解决,通通事不关己。这样员工永远不会有解决问题的能力。一定要训练员工自己先动动脑筋的习惯。

正确的做法是:针对问题询问员工认为的解决方案,不论此对策好或不好都要回馈,好就尝试让员工自己先解决看看;不好的话主管可以回馈新方案让他去执行,一次两次去讨论执行结果,让员工愿意自主思考解决问题,而不是害怕犯错不愿提出想法。


3.职责划分确实执行:新上任的管理者除了要有能力去订立SOP之外,还要有能力清楚规划出部属职责,让自己的工作从执行作业变成监督作业,若仍是维持上任前的工作习惯,很容易变成管理者的时间不够,部门就会无法正常运作;而执行者除了实务作业以外,最重要的是要当个破坏者,过程里面要能时时去思考,实务上的问题有没有更好的方法?找出可替代方案,再跟管理者报告。


4.『换位思考』:组织中的管理者与监督者必要有的思考转换:身为主管学习站在下属角度去看问题,考虑下属执行的难度,以他的角度执行时会碰到哪些问题?若可以排除就要事先排除,展示管理者的视野,而不是官大学问大,一昧用命令式的领导风格,此法虽然简单却会招致反效果(带人与领导统御的拿捏非常重要)。而执行者可以学习暂时跳脱自身角色,以至少仿真高一阶的层次去看待问题,这样的方法能帮助自己很快理解主管的想法做法,避免见树不见林的狭隘观点,也才是组织所需的成长型人才特质


5.每个人都应该培养的自信心:台湾主管普遍存在的心态:怕被取代,不愿意找比自己强的人当部属,这是自信心不足的表现,很多时候自以为的"能力"实际上是某种公司光环,离开公司之后什么都没有。一位管理者的成就来自接班人(团队), 如果你的部属很强,你才会强,才是真的SOMEBODY,撇除公司光环之后,还会被怀念才是成功的统御领导之道。


在组织中升迁上位是一种肯定,但若被降职,也可以有气度去理解、探讨转折点的本质,以自省改善的态度去面对,才是真正需要培养的自信心。



精实生产为本的组织变革是企业能否与时俱进的关键因素之一,在国外的公司大都习惯每两三年就来一次组织变革,但在台湾因为教育、民族性的关系,总是花时间在维持现状上面,害怕改变,刘顾问提醒道:『企业经营是一条永续之路,精实生产为本的组织变革应被视为常态作业,如同LAYOUT之改变成常态化一样,将其纳入例行事项中,从小而大,变成公司文化的一环,而不是遇到大事件大损失才开始要思考改革,将让企业付出更高额的时间、人力、不适感等代价。』



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